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        TWI一线班组主管能力提升训练

        卓越生产班组建设 2天

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        课程背景
        2015年初,中国进入到“新常态中国经济”模式之下,制造业的利润率被压缩到产销平衡的临界点,物竞天择,适者生存;客户不断在要求 “高质量、低成本、快交期”产品,而同时,约1.5亿的新生代的80、90后农民工成为企业的生产主力,这个生产群体希望得到更多个性与自由空间,原本“军事化”或者过于“人性化“管理模式,都未能在员工个人发展与企业生产发展之间取得一种平衡。
        车间和生产线上的班组长,是公司所有决策现场的执行者和利润价值创造的生产者,他们常?;崦媪僮旁锪瞎┯σ斐?、设备与制程(工艺)不稳定、客户投诉不断、员工士气低落、甚至没有合适的员工可用等等的尴尬困境。
        TWI 是督导人员训练,是起源于二战时期的美国,发扬于美国,针对一线主管管理能力训练提升的经典课程,这套体系已经约有70年的历史了,体系完善,反复实践有效。

        学习收益
        明确基层管理者管理角色认知,认清自己,在职责范围内工作
        强化部属培育观念及部属工作指导的能力,提升工作绩效
        提升基层管理者在问题出现之后的分析和解决能力
        利用情景分析与案例研讨,指导学员有关督导管理的相关技能

        学习对象
        生产主任、班组长、基层管理者

        课程大纲
        第一讲:班组长的角色定位
        
        一、基层管理者的管理水平现状
        
        1. 生产技术型
        
        2. 劳动模范型
        
        3. 盲目执行型
        
        4. 哥们义气型
        
        5. 大撒把型
        
        二、基层管理者角色常见5种错误
        
        1. 民意代表
        
        2. 同情者
        
        3. 忘记头上的“乌纱帽”
        
        4. 领主
        
        案例讨论:你是班组长,你的直属主管要调你的得力下属去其他班组,你是否放人?
        
        5. 越位
        
        三、基层管理者与上司相处的4个基本要点
        
        1. 让上司知道:主动汇报工作进度
        
        2. 让上司轻松:努力学习上司的语言,了解做事的风格
        
        3. 让上司省事:同样的错误,不要犯3次
        
        工具分享:为避免团队犯同样错误的“乌龙报告四步法”
        
        4. 让上司有效:不忙的时候,主动去帮助别人
        
        四、基层管理者应该必备的的素质与技能要求
        
        1. 以身作则
        
        2. 懂技术懂管理还要懂人情 
        
        3. 现场问题意识和改善能力
        
        4. 由技术性的班组向管理型班组转变 
        
        五、基层管理者管理的五大对象与六大指标
        
        1. 五大对象:
        
        人 Man、机Machine、料 Material、法 Method、环Environment
        
        2. 六大指标
        
        1)Q 质量:反映生产过程中整体或局部的质量水平的指标,如:一次交验合格率、客诉
        
        2)C 成本:反映企业价值流在商业上的竞争力指标,如:单位制造成本、综合管理成本
        
        3)D 交期:整个企业价值流周期的长短及客户交付准时性,如:库存周转率、计划完成率
        
        4)S 安全:反映我们的产品或服务是否存在危险的指标,如:工伤小时数、工伤率
        
        5)M士气:是以激发包括股东、全体员工与客户在内的“人”的主观能动性和创造力指标
        
        6)P 效率:单位时间和单位人力的有效产出,如:非计划性设备?;?、全面设备效率OEE
        
        案例研讨: 给您留下了深刻的成功领导者的印象有哪些?
        
        
        
        第二讲:工作关系(JR)建立与维护
        
        一、一线主管常?;嵊龅?种类型员工
        
        1. 没有任何工作经验的新人
        
        2. 有工作经验但工作性质不同
        
        3. 年资比自己久的人
        
        4. 技术比自己强的人
        
        5. 任劳任怨的人
        
        6. 有明显人际关系网络的人
        
        7. 年代差距大的人
        
        案例分享:《时代周刊》某位作家评论:感慨一代不如一代,历史证明一代更比一代强
        
        二、建立良好人际关系的四要诀
        
        1. 要诀一:要告诉下属工作情形如何
        
        1)明确下属应如何去做
        
        2)指导下属如何做得更好
        
        2. 要诀二:表现好时及时表扬
        
        1)注意发现与平时不同的出色表现
        
        2)应能趁热打铁,激励下属继续努力
        
        视频分享:法国机场的赞美测试
        
        3. 要诀三:对下属有影响的变动,要事先告知
        
        1)应该尽量说明变动的原因
        
        2)设法使下属接受变动
        
        4. 要诀四:充分发挥下属的能力
        
        1)积极挖掘下属的潜在能力
        
        2)绝不妨碍下属的发展前途
        
        三、目标制定有效性
        
        1. SMART原则
        
        2. 下属会主动做领导在检查的工作
        
        3. 不要用考评来提到指导
        
        四、增加团队,凝聚力实用方法
        
        1. 开早会
        
        2. 迎新
        
        3. 娱乐竞赛
        
        4. 聚餐与才艺
        
        5. 领导者不能缺席团队成员的五件事
        
        
        
        第三讲:工作教导(JI)与部属培训
        
        一、工作教导者的迷思
        
        案例讨论:人捧人高水涨船高,还是教会徒弟饿死师傅?
        
        案例分享:阿朱学车历险记
        
        二、工作教导前的准备
        
        1. 制定训练计划
        
        练习:如何帮助小陈编制《组装线的训练计划》
        
        2. 编制训练教材
        
        3. 训前安排
        
        1)场地布置
        
        2)人员安排
        
        三、工作教导的四阶段法
        
        1. 学习准备
        
        2. 传授工作
        
        3. 尝试练习
        
        4. 效果追踪
        
        四、有效的工作教导方法
        
        1. 聆听
        
        2. 赞美
        
        3. 坚持激励性计分表
        
        互动探讨:您的导师教导你时,曾经做过哪些,让您特别的舒服?
        
        五、案例研讨
        
        视频案例:教导下属懂得了原理,方能殊途同归
        
        案例研讨:麦当劳训练6小时让新人独立上岗
        
        
        
        第四讲:工作改善(JM)的方法
        
        一、麦肯锡的常见问题分类
        
        1. 恢复原状型
        
        2. 防范潜在型
        
        3. 追求理想型
        
        二、工作改善的四阶段法
        
        1. 工作分解
        
        2. 每个动作自我检讨
        
        案例分享:某组装线的平衡率提升
        
        3. 展开新方法:去除、合并、重组、简化、借鉴等
        
        4. 实施新方法
        
        三、问题分析与解决思路与常用方法
        
        1. 福特8D
        
        2. 戴明的PDCA循环
        
        3. 通用电气的6西格玛
        
        四、落实改善对策
        
        1. 看似顽固抗拒,实则方向不明:
        
        1)找到亮点
        
        2)制订关键措施
        
        3)指明目标
        
        2. 看似懒于改变,实则筋疲力?。?
        
        1)找到感觉
        
        2)缩小改变幅度
        
        3)影响他人
        
        案例分析:寻找亮点—联合国大使杰利改善越南儿童营养不良

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